中国经济发展进入新常态，什么是新常态？厉以宁讲新常态就是按照经济规律办事，让市场来解决经济自身的问题。新常态经济应当更加充分地发挥市场和企业自身的体制和机制优势，减少政府的过渡干预，从而激发经济的创新活力和产业升级。

一、从传统经济到新常态经济

传统经济中的行业或领域，从早期的钢铁、建筑、煤炭、石油等，到后来的家电、汽车、房地产、通信等，都在一定程度上存在技术含量低、重复建设和无差异竞争等特征。技术含量低是指传统企业重视现有生产和制造工艺，而对技术研发、工艺升级等关注不够。重复建设则表现为对市场前景缺乏清晰的判断，盲目跟从和效仿，导致产能过剩，市场供大于求。无差异竞争是前面两种特征的孪生兄弟，也是它们带来的结果。这些特征导致传统经济企业出现产品利润率下降，企业经营恶化，势必导致企业、行业甚至整体经济逐渐走向衰退。

新常态经济则呈现一种新的趋势。首先是客户导向，所谓客户导向，是指企业以满足顾客需求、增加顾客价值出发点，在经营过程中，特别注意顾客的消费能力、消费偏好以及消费行为的调查分析，重视新产品开发和营销手段的创新，以动态地适应客户需求。其次是技术创新，技术创新指生产技术的创新，包括开发新技术，或者将已有的技术进行应用创新。科学是技术之源，技术是产业之源，技术创新建立在科学的发现基础之上，而产业创新主要建立在技术创新基础之上。第三是差异化竞争，差异化竞争是一种战略定位，即企业设置自己的产品、服务和品牌以区别于竞争者。为了提升市场竞争力，企业必须能够提供有别于其他竞争者的个性化产品、服务和品牌，真正为消费者带来好处。差异化竞争的目的也就是使消费者感受到企业的产品或服务优于其他竞争者。另外，新常态经济的最重要特征是企业家阶层的出现和企业家精神的形成，企业家成为驱动市场创新和升级的原动力，企业家精神指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，他是一种重要而特殊无形的生产要素。

二、评估的转型

目前中国经济受传统经济衰退的拖累，呈现整体经济增速乏力的趋势，任何行业都难以独善其身。评估行业虽然在十多年前即已完成了市场化改革，但发展至今仍难以摆脱传统经济的特征，其发展步伐也明显趋缓。

评估机构的传统经济特征表现为产品技术含量低、整体服务水平低和企业无差异竞争。引自柴强博士的观点：“我们评估机构的传统业务是抵押、出让、征收、司法等，抵押评估一项独大，全国三百多家一级机构，抵押评估业务占比86.37%。”抵押评估属于格式化业务，很难讲具有多高的技术含量。抵押评估中的个贷业务近年来建立了一些自动作业系统和数据库，但对公抵押业务仍以手工作业为主，技术手段相对落后。另根据中房学披露的数据：“2014年，全国房地产评估机构咨询业务价值占比为12.64%。”也就是说，当前传统评估业务的占比仍高达全部业务的大约88%，表明目前评估机构的产品、服务和竞争模式相比十年前变化不大。

然而，评估行业发展在体现传统经济特征的同时，也试图在寻求一些突破，出现了一定的新变化。这些变化表现为：

1、评估数据的专业化

早期的评估数据主要来源于政府和公共平台，其内容也大多是原始数据和信息，没有经过专业的统计、加工和整理；机构的管理和作业系统也主要是评估机构自主研发的小型系统。而近年来，机构的评估数据更多来源于各种类型的数据公司，它们或是社会上的专业数据公司，或是一些评估机构出资设立的数据公司；同时，机构的管理和作业系统也越来越多地采用外包研发方式，系统的功能更加多样和实用，有些已经与移动终端设备相连接。这体现了专业分工的进步，说明评估机构开始改变作坊式的经营模式，向现代化企业迈进。

2、竞争模式多样化

经过多年的发展和竞争，评估机构在模式上呈现百家争鸣的局面。平台模式是评估机构发展的早期模式，其目标是以政府和客户入围为主，以获取业务项目为首要出发点。后来逐步过渡到产品模式，从评估产品中衍生出代理、可研、策划、测绘、规划、咨询、顾问等多种其他类型产品，形成多元化发展态势，丰富了机构的产业链。最近客户模式成为新话题，如何聚焦客户，建立客户生态群，找到多元化产品和服务的出发点和落脚点，才能把多元化战略做得更稳固和持久。

3、企业家的出现

随着一些评估机构规模的扩大，机构负责人与评估师出现了职能上的分工，并且这种分工在显著扩大。评估师负责项目管理、团队建设和质量控制，这样可以使得机构负责人专注于机构的战略管理、行业交流、产品创新和模式探索，从而使机构负责人逐渐演变成为评估行业的企业家角色。评估企业家的出现将加速行业的创新，最近行业中出现了多家同业机构的联盟，以及一些评估机构投资设立数据技术公司，进行大数据的探索和尝试，这都折射出评估企业家的身影。

三、评估的创新

为适应新常态经济特征，许多评估机构在积极关注中国经济发展中的创新因素和创新方向。我们身边的许多变化值得我们学习和效仿。

   1、品牌战略和集约化经营

链家地产，发轫于存量住宅业务，最近通过整合、收购等方式，逐步拓展其产业链至新房销售、住房金融、资产管理等。以链家大品牌为依托，发展旗下一系列子品牌，并打通上下游产业链。这对于评估机构而言是一种现实的启示。

评估机构多元化发展已成趋势，但还缺乏真正的品牌战略。链家通过一业的强大，吸收和带动上下游行业，从而实现了一加一大于二的整合。而评估行业目前多元化的常见方式还是自起炉灶，在一业的基础上自己动手发展新业务，这仍是一种初级的多元化模式。另外，业务多元化是方式而不是目标，多元化的核心是多种业务的互利共赢。按照柴强博士的观点，“业务多元化应有边界，如何挖掘不同业务的相关性，实现资源共享，成本共担，管理输出，这对于评估机构而言仍然是新课题。”机构现在面临的问题是，寻找多元化最佳的方向和路径，最终的目标是通过品牌战略实现集约化经营，做大做强企业。

    2、全员合伙人模式

房地产开发企业一直是资金密集型企业，谁能想象万科却把合伙人文化引入企业和项目。这看似是一种追赶潮流，却也反映出资金在企业中已不是唯一的核心要素。如何把员工的创造力和积极性与企业利益紧密捆绑，让其在美轮美奂的硬件机器中充当润滑剂，这样才能保证整个机器部件的协调和完美运转。

评估机构的核心资产一直是人。许多机构虽然人数众多，但拉动企业发展的往往是少数股东或合伙人，这就像小马拉大车。在企业初创和早期发展阶段，还可以保证较快的发展速度，但企业到了一定规模，则越来越举步维艰。因此，我们应当学习借鉴万科们的创新做法，不仅让产品和服务升级，也让管理模式升级，探索让全体员工成为企业的合伙人，帮助企业完成转型和创新。

    3、客户导向

最近看到有一种预测，未来链家和万科的角色可能被颠覆。今天万科是链家们的客户，万科生产产品（住宅）而链家们负责销售产品。明天，随着市场不断饱和，万科们可能不知道要生产什么样的产品，或者把产品卖给谁？链家则由于积累了海量客户资源，利用大数据客户信息，把产品需求提供给万科们，从而成为万科们的上游企业。这不可谓不是一种大胆的设想，但内在又有其非常可信的逻辑性：谁抓住了客户需求，谁就会赢得未来。

而对于评估机构而言，这又是现实的例子。我们经常抱怨客户的不忠实，我们的老客户们似乎与我们渐行渐远。这其实是所有行业面临的问题。而我们也应当学学链家的战略，重新认识客户资源，重新定位自己，不止步于满足客户现有需求，还要思考客户未来的需求。这决定了我们在下一轮发展中处于何种地位。

4、借助互联网+模式

互联网+代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，来提升实体经济和传统企业的创新力和生产力。近年来，以BAT（阿里巴巴、腾讯和百度）和滴滴打车等为代表的又一轮互联网浪潮方兴未艾。它们只不过把传统店铺、社交、出行等搬到了互联网上，就取得了惊人的成功。

对于传统的评估机构而言，似乎无法借助像这样新兴互联网+的模式进行产业升级。但对于实行品牌战略和集约化经营的新型评估机构，互联网技术则可以如虎添翼。例如，评估机构可采用OTO方式，实现线上营销和线下作业的结合。机构可以在线上推广自己的品牌和产品，扩大受众面，即时发布企业信息，达到软广告的功效；获取客户和订单后，在线下完成报告制作过程。同时，一些机构在开发云作业（云估价）系统，把传统的线下作业环节也放到线上完成，如果可行这将逐步改变评估的生态系统。另外，互联网和云技术将使评估的跨地域经营成为可能，房地产的地域属性一直是阻碍评估跨地域经营的重要原因，而互联网技术能够拉近物理空间距离，实现远程评估作业和远程质量管理，这无疑有助于打破这种困扰多年的障碍。